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跨境电商管理,微商和直销有区别吗

跨境电商管理

我们可以分成三点来看:

一、从合法性来看

直销是合法的。直销是一份正当版的职业,它已经得权到了国家的支持,有相关法律的保护。而微商并不合法,微商不同于直销,微商只是一种经营模式,法律也并不禁止。如果微商的店家具有合法的经营资质,出售的产品也经过了质量的认证, 不存质量问题的话,微商也不属于犯法行为。

二、从产品来看

直销公司都拥有高品质产品,直销作为一份靠口碑发展的事业,在产品的质量上必须有严格的要求。但微商出售的产品是没有质量保证的,微商主要通过微信渠道来进行销售活动,即便是产品出现了问题消费者也很难进行维权。

三、从人员方面来看

直销是消费者转变为经营者,参与直销事业的人都是直销产品的使用者,因为自己切身体验感受到产品的优质性才愿意加入直销。其实直销最大的特点就是分享,分享自己所使用的产品,从而让自己从消费者转变为经营者。

微商的核心是发展代理,很多微商甚至自己根本不卖产品,全靠不断去发展下线,通过发展代理来赚钱。

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移动互联网推广是通过移动平台进行推广。
移动互联网营销是指通过移动平台进行营销策划,而推广只是营销策划中的一个部分。
从形式上讲有虚拟空间,vps,云主机,主机托管,从操作系统上讲有windows和unix
相对电子商务工作就业而言,电子商务专业毕业生的工作可以分为三大大方向:
1、计算机开发的技术方向。如果选择走电商技术方向那条路,找工作比较容易,而且工资待遇很高。但是技术方向入行门槛高,做开发的工作很辛苦、压力也大,所以电商技术类不是那么热门抢手!
2、非技术方向的工作。如果选择走非技术的路,找工作会比较难,而且很难找到高工资的。不一定能找到专业对口的,大学里学到的专业知识很难运用在实际的工作当中,电子商务专业知识的晋升空间较小。
3、技术延伸方向。如果走技术延伸工作方向,找工作也是好找的,技术的要求性小,而且容易学,但是就是工资低,有的上班时间长,压力相对于技术类较小,处于电子商务专业毕业生选择工作的中间位置。
针对电商专业毕业生工作的方向的对口专业
1、技术类对口职业。电商专业毕业生技术方向工作,主要软件技术和硬件技术区分有计算机软件开发编程师,C++程序员,JAVA程序员,PHP程序设计员,网站设计开发,网络系统设计师,网络建设工程师,信息系统安全师,信息资源开发与管理人员,数据库系统管理员。这些专业比较适合有这方面特长,有逻辑思维,不怕枯燥压力的电子商务同学。
2、技术延伸类对口职业。电商专业技术延伸性主要从技术相关层面出发,略带一些技术类的工作,此类工作范围广,适合大多数电子商务专业毕业生。主要有电子商务员,网络运营推广,SEOer,网络营销专员,网络编辑,外贸电子商务,网站管理的技术人员,以及淘宝客。
3、非技术类的对口职业。非技术类工作主要从电商专业相关性出发,主要包括在线客服,销售客服,网络广告销售代表,行政秘书,销售工程师,产品助理等,跟电子商务基本上不挂钩的专业。非技术类专业比较合适电商专业知识不熟练,而且又不喜欢,但是热爱销售服务行业的同学。

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一、首先明确一个概念:物流≠供应链如今,无论是物流行业领域还是制造企业领域,人们对物流与供应链之间的关系理解依然存在着比较严重的误区,甚至在一些国内著名出版社所编译的书籍中,把供应链管理等同于物流管理的例子也屡见不鲜。而“物流是第三方利润源”的观点更是把这种的谬误推上了极致,仿佛只要把物流搞好了,经营上的问题就一定能够迎刃而解,并能够成功地为企业带来巨大的利润。基于许多的制造企业对物流与供应链管理的片面理解,使其物流管理部门备受瞩目,但是,从“节省物流成本以获取利润”角度出发的管理思想也往往使物流部门的管理人员感到费用的捉襟见肘。值得注意的是,在成本的制约下,物流业务的质量也呈现下降的趋势,其结果则是对生产以及产成品的销售带来巨大的负面影响,直接导致整体经营业绩的下滑。由于企业的供应链管理已经涉及了上下游的管理,分别涵盖了采购、生产、销售、物流、信息、财务等等相关的职能,物流只是里面其中的一个支持部分,如果仅从制造企业的成本角度而言,采购、生产、销售等三个环节的成本依然占据了大头,并对企业经营的成败起着举足轻重的作用,而物流则只是有效支持上述环节策略得以有效实施的一种手段,换句话说,物流策略的制订必须是在基于相关的环节策略制订的基础上的,其具体的业绩应具体体现在能够保障其他关键职能运作的顺利进行,而不只是片面地追求成本的最小化。当然,如果从制造企业管理的角度而言,物流依然是其中一个关键的组成部分之一。有效地对企业自身的物流系统进行具备前瞻性的战略规划,则会使其在既能满足运作要求的前提下实现低成本的运作。例如,根据销售订单的频率以及规模大小,结合配送资源的特点,有效地建立区域性的配送中心体系就是目前比较流行的一种做法,一些大型的全国性企业,也正是采取这方面的策略来达到提升服务水平和降低物流运作成本的目标。物流只是企业供应链管理方面一个不可或缺的环节,提升企业的整体绩效水平并不能仅仅依赖于物流管理的提升。二、再说说供应链管理1、供应链管理的兴起90年代以来,随着各种自动化和信息技术在制造企业中不断应用,制造生产率已被提高到了相当高的程度 ,制造加工过程本身的技术手段对提高整个产品竞争力的潜力开始变小。为了进一步挖掘降低产品成本和满足 客户需要的潜力,人们开始将目光从管理企业内部生产过程转向产品全生命周期中的供应环节和整个供应链系 统。不少学者研究得出,产品在全生命周期中供应环节的费用(如储存和运输费用)在总成本中所占的比例越 来越大。加拿大英哥伦比亚大学商学院的迈克尔·W ·特里西韦教授研究认为,对企业来说,库存费用约为销 售额的3%, 运输费用约为销售额的3%,采购成本占销售收入的40%-60%左右。而对一个国家来说,供应系 统占国民生产总值的10%以上,所涉及的劳动力也占总数的10%以上。另外,随着全球经济一体化和信息技术 的发展,企业之间的合作正日益加强,它们之间跨地区甚至跨国合作制造的趋势日益明显。国际上越来越多的 制造企业不断地将大量常规业务”外包”()出去给发展中国家,而只保留最核心的业务(如市场 、关键系统设计和系统集成、总装配,以及销售)。譬如,波音747飞机的制造需要400万余个零部件,可这些 零部件的绝大部分并不是由波音公司内部生产的,而是由65个国家中的1500个大企业和15000个中小企业提供的 。 我国的四大飞机工业公司这几年承担了波音737/300、737/700、757、MD82、MD90—30各机种的平尾、垂 尾、舱门、机身、机头、翼盒等零部件的“转包”生产任务。福特公司在马来西亚生产零部件后,要送至日本 组装成发动机,然后再将发动机送至美国的总装厂组装成整车,最后汽车返回日本销售。美国克莱斯勒公司制 造汽车使用的零部件有2/3是从外部获得的,它从1140个不同的供应商购买60000个不同的部件。我国一些运营 良好的家电企业(如春兰空调公司)和高科技企业(如深圳华为公司)在其生产经营过程中也是把很多零部件 生产任务外包给其它厂家(如春兰公司就有近100家零部件协作厂)。在这些合作生产的过程中,大量的物资和 信息在很广的地域间转移、储存和交换,这些活动的费用构成了产品成本的重要组成部分,而且对满足顾客的 需求起着十分巨大的作用。因此,有必要对企业整个原材料、零部件和最终产品的供应、储存和销售系统进行 总体规划、重组、协调、控制和优化,加快物料的流动、减少库存,并使信息快速传递,时刻了解并有效地满 足顾客需求,从而大大减少产品成本,提高企业效益。对一个国家而言,供应系统也非常重要。在海湾战争中 ,多国部队攻打伊拉克的胜利,除了其先进的武器装备外,整个军需物质供应系统高效有序的运作也是其致胜 的保证。在制造业占国民经济重要地位的国家(如中国)里,整个制造业零部件厂家的合理布置和协作体系的 建立,对其经济发展是十分重要的。因此,供应链管理(Supply Chain :SCM )作为一种新的学术概念首先在西方被提出来,很多 人对此开展研究,企业也开始这方面的实践。世界权威的《财富》(Fortune)杂志, 就将供应链管理能力列 为企业一种重要的战略竞争资源。在全球经济一体化的今天,从供应链管理的角度来考虑企业的整个生产经营 活动,形成这方面的核心能力,对广大企业提高竞争力将是十分重要的。2、供应链和供应链管理的基本概念企业从原材料和零部件采购、运输、加工制造、分销直至最终送到顾客手中的这一过程被看成是一个环环 相扣的链条,这就是供应链。供应链的概念是从扩大的生产(Extended )概念发展来的,它将企业 的生产活动进行了前伸和后延。譬如,日本丰田公司的精益协作方式中就将供应商的活动视为生产活动的有机 组成部分而加以控制和协调。这就是向前延伸。后延是指将生产活动延伸至产品的销售和服务阶段。因此,供 应链就是通过计划(Plan)、获得(Obtain)、存储(Store)、分销(istribute)、服务(Serve)等这样 一些活动而在顾客和供应商之间形成的一种衔接(Interface), 从而使企业能满足内外部顾客的需求。供应 链与市场学中销售渠道的概念有联系也有区别。供应链包括产品到达顾客手中之前所有参与供应、生产、分配 和销售的公司和企业,因此其定义涵盖了销售渠道的概念。供应链对上游的供应者(供应活动)、中间的生产 者(制造活动)和运输商(储存运输活动)、以及下游的消费者(分销活动)同样重视。因此,供应链管理就是指对整个供应链系统进行计划、协调、操作、控制和优化的各种活动和过程,其目 标是要将顾客所需的正确的产品(Right Product)能够在正确的时间(Right Time)、 按照正确的数量(Right Quantity)、正确的质量(Right Qulity)和正确的状态(Right Status)送到正确的地点(Right Plac e)——即“6R”, 并使总成本最小。3、供应链管理的几种方法1)在时间上重新规划企业的供应流程,以充分满足客户的需要。推迟制造(Postponed Manu-facturing) 就是供应链管理中实现客户化的重要形式,其核心的理念就是改变传统的制造流程,将最体现顾客个性化的部 分推迟进行。譬如,美国Benetton制衣公司就是应用该方法的典型例子。公司将某些生产环节推迟到最接近顾 客需求的时间才进行生产。如对毛衣而言,顾客需求变化最快的主要是衣服的花色,而尺寸变化则相对较小。 所以Benetton制衣公司在生产毛绒衫时,先以一定规模生产的方式将其制成白毛衣(不染色),然后等到快要 投放市场之前再染色(而不是象传统上那样先染色再针织),这样来保证使衣服的花色符合当时的最新潮流, 以满足顾客需要。再以生产圆领衫为例。在大量生产模式下,圆领衫的生产是采用同一花色,大量生产不同型 号的衣服。其结果是,在街上人们所穿的圆领衫千篇一律,没有新鲜感。而实际上,人们对圆领衫型号的要求 只有大、中、小几种,而上面所印的图案和文字才真正反映了人们不同的兴趣和爱好。新的廉价的速热印花技 术,使人们对不同图案的爱好得到了满足。新的生产方式为,在服装厂生产出来的只是不同型号的没有印花的 圆领衫。而在销售过程中,可以根据顾客的不同要求,现场将顾客喜爱的图案和文字印在圆领衫上,甚至可以 印上本人的照片。这样顾客拿到的就是一件非常满意的圆领衫。 总之,在整个供应系统的设计中,应该对整个生产制造和供应流程进行重构,使产品的差异点尽量在靠近 最终顾客的时间点完成,因而充分满足顾客的需要。这种对传统的制造流程进行重构的做法实际上与当前流行 的企业经营过程重构(Business Process :BPR)是一致的。2)在地理上重新规划企业的供销厂家分布,以充分满足客户需要,并降低经营成本。这里要考虑的是供应 和销售厂家的合理布局,因为它对生产体系快速准确地满足顾客的需求、加强企业与供应和销售厂家的沟通与 协作、降低运输及储存费用等起着重要的作用。譬如,传统的美国公司生产打印机时,是在美国本土生产主机 部分,考虑到各国电源和插头型式的不同而将插头部分放在别国生产,然后将插头运回美国,在美国本土装配 储存,最后运往其它国家。显然,这种运作方式在储存和运输上都有一些浪费。而美国惠普(HP)公司的作法 则不同。譬如,它给中国生产打印机时,是将打印机插头的生产放在深圳,当中国某地需要货时,打印机和插 头分别从美国本土和深圳运往目的地,在那里的零售店组装,使打印机与插头的装配放在最接近客户的地点进 行。 这时,产品的储存和运输就与传统上单纯的储存和运输不同,这里的储运是增值的( Value-added Warh ousing)。我国某机床厂也是通过供应系统的合理设计来满足客户需要并降低成本。如该厂有很多用户在江苏 ,为了降低成本和缩短交货期,它就在江苏设了一些供应配套厂,主要为其生产各种卡具和夹具。当该厂的机 床主体部分生产完后,首先发往江苏的配套厂,并在此与卡具和夹具组装并试车。由于与江苏的用户近,因此 可以很方便地进行修改调整,最后将组装好的机床和工装运往江苏的用户。供应系统合理布局中需要考虑的包括:总装厂与目标市场的距离以及总装厂与其零部件厂之间的距离。总 装厂距离目标市场较近,可以迅速了解市场的变化以及顾客的需求,并且能够大大降低运输及储存费用。总装 厂与零部件供应厂家距离较近,可以使零部件供应家迅速了解总装厂在生产环节的改变及其在需求上的变化, 并且便于它们之间的信息沟通和合作关系的发展,同时也减少了储运成本。所以,当企业打算在其他地点开发 新市场时,通常在新市场附近建设新的总装厂,并要求长期合作的零部件供应厂家在附近投资协作配套厂,或 在当地与适当的厂家合作。例如,德国大众汽车公司为了开发中国市场,在上海投资,合资建立了上海大众汽 车有限公司。上海大众轿车所需国产零部件约70%由上海的企业(含上海大众)供货,30%由外地企业供货。 而东风汽车公司神龙轿车已定点的零部件企业有44%在湖北,38%在以上海为中心的华东地区。我们还可以作以下对比。日本丰田汽车公司总装厂与零部件厂家之间的平均距离为95.3km,日产汽车公司 总装厂与零部件厂的平均距离为183.3km,克莱斯勒公司为875.3km,福特公司为818.8km, 通用公司为687.2k m。从各大汽车公司总装厂到各零部件厂的平均距离可以看到,合理的布局起着十分重要的作用。丰田汽车公司 这种平均距离近的优势,充分地转化为管理上的优势。该公司的零部件厂家平均每天向总装厂发运零部件8次以 上,每周平均42次。 日产汽车公司周平均发运零部件次数为21次,只是丰田公司的一半。美国通用汽车公司零 部件厂的发运频率仅为每天1.5次,每周平均为7.5次。显然,日本汽车公司的平均存货成本要低于美国汽车公 司。由于丰田、日产公司的零部件协作企业离公司总装厂相距较近,这给各企业管理人员、工程技术人员之间 的相互沟通带来便利。丰田公司总装厂与零部件厂人员年平均面对面的沟通次数为7236人·天,日产公司为33 44人·天,通用公司为1107人·天,克莱斯勒公司为757人·天。 每年在丰田汽车公司总部技术中心进行交流 的零部件厂家的工程师约有350人次,平均每个零部件厂占6.8人次,日产公司平均每个零部件厂占1.9人次,而 通用公司则仅为0.17人次。 丰田公司这种频繁的人员交流为总装厂和零部件厂的充分的沟通和协作创造了条件 ,便于双方解决在新车型开发、技术改造和生产中遇到的问题,从而加快新产品开发、提高产品质量、并降低 经营成本。3)在生产上对所有供应厂家的制造资源进行统一集成和协调,使它们能作为一个整体来运作。企业往往有 很多的供应厂家,为了满足某一个具体的用户目标,就必须对所有这些供应厂家的生产资源进行统一集成和协 调,使它们能作为一个整体来运作。这是供应链管理中的重要方法。香港的立丰(Li&Fung)公司就是这方面的 典范。立丰公司是全球供应链管理中著名的创新者。它地处香港,为全世界约26个国家(以美国和欧洲为主)的 350 个经销商生产制造各种服装。但说起“生产制造”,它却没有一个车间和生产工人。但它在很多国家和地 区(主要是中国内地、台湾、韩国、马来西亚等)拥有7500个生产服装所需要的各种类型的生产厂家(如原材 料生产运输、生产毛线、织染、缝纫等等),并与它们保持非常密切的联系。该公司最重要的核心能力之一, 就是它在长期的经营过程中所掌握的、对其所有供应厂家的制造资源进行统一集成和协调的技术,它对各生产 厂家的管理控制就象管理自家内部的各部门一样熟练自如。下面以公司接受欧洲零售商10,000件服装的定单为 例来说明它处理定单的管理过程。为了这个客户,公司可能向韩国制造商购买纱,而在台湾纺织和染色。由于 日本有最好的拉链和钮扣,但大部分在中国制造,那么公司就找到YKK (日本最大的拉链制造商),向中国的 工厂定购适当数量的拉链。考虑到生产定额和劳动力资源,立丰选择泰国为最好的加工地点,同时为了满足交 货期的要求,公司在泰国的5个工厂加工所有的服装。5周以后,10,000件服装全部达到欧洲,如同出自一家工 厂。在这个过程中,立丰公司甚至还帮助该欧洲客户正确地分析市场消费者的需要,对服装的设计提出建议,从而最好地满足订货者的需要。现在,人们在服装上越来越爱赶时髦,一年好象有6、7个季节似的,衣服的式 样或颜色变化很快。因此,订货者从自身的利益出发,常常是先提前10周订货,但很多方面如颜色或式样还事 先定不下来。常常是,只能在交货期前5 周订货者才告诉公司衣服的颜色,而衣服的式样甚至在前3周才能知道 。面对这些高要求,立丰公司能靠着它与其供应商网络之间的相互信任以及高超的集成协调技术,可以向纱生 产商预定未染的纱,向有关生产厂家预订织布和染色的生产能力。在交货前5周, 立丰从订货者那里得知所需 颜色并迅速告之有关织布和染色厂,然后通知最后的整衣缝制厂:“我还不知道服装的特定式样,但我已为你 组织了染色、织布和裁剪等前面工序,你有最后3 周的时间制作这么多服装。”最后的结果当然是令人满意的 。按照一般的情况,如果让最后的缝纫厂自己去组织前面这些工序的话,交货期可能就是3个月,而不是5周。 显然,交货期的缩短,以及衣服能跟上最新的流行趋势,全靠立丰公司对其所有生产厂家的统一协调控制,使 之能象一个公司那样行动。总之,它所拥有的市场和生产信息、供应厂家网络、以及对整个供应厂家的协调管 理技术是其最重要的核心能力。这种能力使它能象大公司一样思考和赢利,而象小公司一样灵活自如。4、结束语从上述各实例可以看出,在当今全球经济一体化、企业之间日益相互依赖、用户需求越来越个性化的环境 下,供应链管理正日益成为企业一种新的竞争战略。在有些西方国家中,供应链管理甚至被列为大学工商管理 硕士(MBA)教育中的一门专业课程。然而, 从供应链的角度来考虑企业的经营管理在我国则还处于刚起步的 阶段,目前在研究和应用上都还很缺乏。我国企业和学术界都应高度重视,应根据我国国情和企业厂情,开展 有中国特色的供应链管理的研究和实践。我国制造企业应该在经营管理的思路上进行转变,对供应链管理加以更多的重视。首先,是要将供应链管 理纳入企业的总体经营战略中。也就是说,在制订经营战略时,就要针对顾客的需要和企业内部的经营绩效, 对产品全生命周期中的整个供应链系统进行通盘考虑、设计和规划。第二,要在平日的生产经营活动中,不断 对企业的供应链系统进行时间和空间上的重新调整、流程重构和优化管理,使之能更好地满足日益变化的顾客 需要,这是一个不断改进、优化和总结经验的过程。第三,企业要进行相应的组织结构调整。我国制造企业是 在计划经济年代按前苏联模式建立起来的,其组织结构的特点是“大而全、小而全”,以生产为导向,组织结 构普遍存在“两头(开发和销售)小、中间(生产)大”的“橄榄型”特点。这种组织结构庞大臃肿,不利于 对外界市场灵活反应。企业应尽量将主要精力放在核心业务上,剔除形不成竞争优势的一般业务。一些有条件 的企业完全可以向“两头(开发和销售)大、中间(生产)小”的“哑铃型”组织结构发展,为自己建立良好 的供应商体系。此时,企业要探索对其众多的供应厂商及其构成的整个供应链系统进行统一控制和协调的技术。

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电视购物一般都在电视购物频道上面有播,看你想购买什么产品了,我之前有看过购物节目,但是也没有买过。

开水果店生意高不高,现在开水果店生意不是说随便搞搞就能赚一大笔,开水果店也不是快速暴富的行业。水果店的水果有些可以定价比较高,有些定价很低,每年每个季节水果行情都不一样,很多产地看到别的果农挣钱了,也就一窝蜂的去种,到了打果的时候,产地产量过剩,往往去年这些砂糖橘能做到很好的利润,也许今年就不行了,都是薄利销售。

所以水果店的水果在做产品结构销售的时候,跟水果每年的行情有关系,水果定价有高有低,平均下来,最后还得是薄利多销,销售的速度越快,水果店就越有搞头,这个行业能活下去的水果店毛利大概都在30-50%之间,净利润也就10%-15%的样子,行业也发展的越来越规范,信息透明度也越来越高了。

但是开水果店只卖水果品类会有些单一,可以扩充一些其他品类的销售,比如榨汁,果切,干果,冷饮等等,只要能够满足顾客需求的品类,都可以做一些延伸,只要产品加工过后,附加价值就更高,毛利就能做的更高。

水果店的水果进货的时候要勤拿少拿,拿多了,囤在库房的水果就多了,销量如果没有跟上,水果会越来越成熟,而且很多水果店也不会去建冷库,更加要注意拿货的量了。

一般拿货的量控制在2-3天的销量就行,日常的水果店销售数据多去看看,每个单品类的受欢迎程度,卖的情况怎么样,用销量来确定拿货的量,比如两天只能买三件葡萄,那么就去拿3-4件葡萄就行。

有些水果耐放一些还可以保存更久一些,有些水果就不行,过两天或者隔夜就不新鲜了,比如葡萄,草莓这类水果。另外拿货要注意一下应季水果和尾季水果,如果刚开始上市的水果,可以少拿一些,用来测试顾客的购买反应,如果是尾季水果,能不拿就不要拿,除非是预售的情况,尾季水果一般都不会好卖。

陈列感觉不饱满,在装饰上可以凑合一下,买些假的叶子,水果,果篮,果盒,其他布景装饰,假底要学会做,不要为了水果店的量感去拿很多自己都卖不动的量,这样只会让自己压力更大。

而做水果生意,就是要加快水果的周转速度,水果周转越快,利润就越高,水果周转越慢,损耗就大,利润也越来越少,为了能让水果周转更快一些,就要注意下面这些地方。

水果的周转就是要找到水果的承接人,也就是购买的客户,要想尽快的让顾客购买,就必须有客量的保证,所以在选址上,首要要考虑的就是客流,客流量大,就有能卖出去的可能。

但是客流大了,就一定能够卖出去吗,那也不一定。看完客流后,要看看周边环境,有没有被其他对手截流的情况,有没有让固定的障碍物挡流的情况,只要是有这些情况,客流进店又是大大的打折扣了。

老客户才是水果店生存下去的唯一法宝,怎么去积累高粘度的老客户,就是要做好产品和服务。粘性不是用活动技巧套路去锁住的,锁住顾客唯一的办法就是产品和服务,如果产品和服务都做不好,能套路顾客一次,顾客绝不会再来第二次,而且顾客这次觉得不好,他还会跟周边的人说你这家店不好,这样就越做越差。

做好服务和产品,把水果店的口碑做好,让越来越多的顾客认可水果店,认可水果店的老板,比其他任何技巧都强,但是这些口碑的积累不是一朝一夕能够做好,需要一段漫长的过程,所以开水果店不是挣快钱的行业,需要慢慢的去沉淀打磨。

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淘宝联盟APP5.2版本更新3. 优化“优惠券清单/品牌券“的操作体验问题

有些淘客,在使用优惠券清单,品牌券时候,点击查看宝贝详情,在点击返回的时候,每次都回到栏目首页。

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